Lean Portfolio Manifesto

Silvia Mantovani agile, atlassian

E se la prossima fase di agilità organizzativa fosse definita proprio dalla capacità di adottare i principi di Lean Agile a livello di Portfolio?



Fin dall'inizio, la metodologia Agile ha messo in discussione il modo di operare dei team, per decenni. Tuttavia il successo realizzato all'interno delle organizzazioni di prodotto e di sviluppo ha generato un'onda di adozioni. Dallo sviluppo rapido, i tempi di risoluzione più veloci, fino alla comunicazione più trasparente e alla migliore qualità del prodotto, non c'è molto da discutere: i vantaggi dell'Agile sono reali e generano un forte impatto.


Qual è l'obiettivo principale della gestione lean del portfolio?


Di volta in volta, abbiamo visto team incastrarsi come ingranaggi di una macchina agile ben oliata. Ma facendo un passo indietro e ampliando l'immagine si rivela una realtà molto diversa. I team si stanno semplicemente muovendo veloci quanto i loro leader e molti dei nostri responsabili sono ancora bloccati in un mondo di lavoro water-fall e di cicli di investimento annuali. Alcuni potrebbero agitare la mano in aria e dire che è il livello di team che conta davvero - è lì che viene svolto il lavoro. E se ti dicessi che l'allenatore di football Joe Gibbs ha pianificato ogni singolo gioco un anno prima di ogni partita? Prima di conoscere la formazione e prima di conoscere gli errori o gli incidenti che avrebbero potuto cambiare il corso del gioco? Probabilmente diresti che è impossibile. Certo, è responsabilità di un allenatore avere un piano, ma è anche responsabilità di un allenatore essere in sintonia con la propria squadra in modo che possano rivedere le giocate e raggiungere i propri obiettivi.


Lo stesso si può dire per l'Agile su larga scala. Abbiamo team di persone molto performanti, addestrati e operativi sull'approccio Agile. Eppure i loro dirigenti continuano a gestirli attraverso piani globali elaborati prima della "stagione". Sconnessi dalla realtà, questi piani trascurano inevitabilmente lo stato attuale del prodotto, i finanziamenti, gli incidenti imprevisti e i cambi nel team. La prossima fase di Agilità chiede ai nostri leader di abbracciare l'Agile, tenendo sotto controllo il reale modo di eseguire il lavoro. In tal modo, la direzione può garantire che il lavoro consegnato sia allineato con le iniziative strategiche e apporti un valore reale. Fortunatamente per noi, non dobbiamo inventare nuovamente la ruota, per iniziare questo viaggio. Il percorso è anche già stato asfaltato.

L'Agile per i team è nato con un breve, ma significativo documento che tutti conosciamo come il Manifesto Agile. Ha innescato un cambiamento monumentale sfidando lo status quo, ridefinendo i processi di teamwork e, soprattutto, istituendo una nuova cultura. Sebbene Atlassian non rivendichi alcuna proprietà del concetto di Lean Portfolio Management, riteniamo sia giunto il momento di facilitare una conversazione simile e strutturata sui principi di LPM.

Ispirato al Manifesto Agile e guidato dai leader del pensiero "agile" Tina Behers e Peter Keane, presentiamo qui il Manifesto del Portfolio Lean.
Essenzialmente, questo documento riorganizza i principi e i testi Agile già esistenti, vale a dire Denning e Hamel's Hacking Management, gruppi industriali come Technology Business Management (TBM) e Beyond Budgeting e contesti di trasformazione aziendale più ampi come Holacracy o New Ways of Working, identificato i seguenti componenti principali:




Lean Portfolio Manifesto


1. Presupposti testati invece che casi aziendali


I case aziendali completi sono una struttura di lavoro incredibile, ma anche sono laboriosi, complessi e in poco tempo diventano obsoleti. Invece di dire che sappiamo esattamente cosa costruire e cosa vogliono i clienti tra 6 mesi o tra un anno, scaldiamo i motori e testiamo i nostri presupposti. Finanziando piccole porzioni di attività, possiamo 1) contenere i costi e 2) validare le ipotesi in cicli temporali più brevi. Quando un'ipotesi si rivela sbagliata, devia le tue risorse e assegna i fondi rimanenti a quegli effort che potrebbero potenzialmente avere più valore. In altre parole, taglia le perdite velocemente!


2. Ambiente safe-to-fail invece che politiche d'ufficio


Quando si prende una decisione che vira la direzione dei lavori, di conseguenza si sta definendo errata un'ipotesi e le sue relative attività non redditizie. Troppe trasformazioni agili si arenano sulle politiche d'ufficio, con qualcuno che ha paura di ammettere che l'ipotesi era errata. Questo incoraggia i membri del team a attenersi allo status quo, sacrificando l'innovazione. Cambiare questa cultura richiede tempo e richiede un consenso dirigenziale. I team di Lean Portfolio possono prendere il timone e collaborare con il team di dirigenza per alimentare una cultura del "fallire rapidamente per evitare il fallimento del progetto".


3. Risultati misurabili invece che output ottimizzati


L'Agile per i team è stato progettato per ottimizzare la quantità di lavoro consegnato (delivery) - dopo tutto, l'output significava progressi e per alcuni l'output rappresenta la misura del successo. Ma se quell'output non ha alcun impatto significativo, allora il lavoro è vano. La responsabilità quindi ricade sul Portfolio per garantire che le attività facciano la differenza nella strategia aziendale, offrendo risultati concreti che confermino il valore dei progetti.


4. Coinvolgimento continuo invece che revisioni chiuse


Spostamento dello scope di progetto, rischi e impedimenti sono gli aspetti del gioco nello sviluppo. L'attesa di una revisione conclusa per reindirizzare le risorse o limitare il lavoro spesso aumenta il tempo di risoluzione e aggrava la salute dell'intera versione. I portfoli snelli dovrebbero tenere d'occhio elementi come lavoro, rischi e costi, in modo che questi ostacoli possano essere contenuti, addirittura evitati. In caso di successo, questo impegno continuo sarà il primo passo per potenziare il continuous delivery.




Anche se breve, questo Lean Portfolio Manifesto è pieno di grandi e spinose sfide. Inizia usando questo come base per le conversazioni, per poi trasformarlo in una guida per l'implementazione. Poni domande difficili come "Tra persone, processi e strumenti, cosa ci vorrà per favorire un continuous delivery?" e "Cosa rischiamo se ci spostiamo in una dinamica safe-to-fail?"

L'abbiamo già visto: queste conversazioni sono difficili e il cambiamento è doloroso. Tuttavia, quelle aziende che vedono i risultati derivati da questa "messa in discussione" non hanno più timore a approfondire e valutarne ulteriormente il potenziale: cioè più connessione, più risultati e più innovazione. Potresti rimanere sorpreso dal numero di persone pronte ad attivare il cambiamento, per un futuro migliore! Metti alla prova i tuoi presupposti.


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